Magazin

A munkaerőhiány a vendéglátásban ma már nem kérdés, hanem egyszerű tény. Ahhoz, hogy egy üzemeltető, tulajdonos meg tudja tartani a dolgozóit és újakat szerezzen, a lehetőségeit feltérképezve szinte teljesen új mentalitást kell kialakítania.  Kőrössy Zoltán, az Eventrend Group, a vendéglátás, a szállodaüzemeltetés és a rendezvényszervezés piacán 27 éve meghatározó szerepet betöltő cégcsoport egyik tulajdonos-vezetője foglalta össze azon trendeket, amelyeket nem lehet figyelmen kívül hagyni, és amelyek kezelésére már működő megoldások is léteznek.

 

1. A vendéglátóiparban végbement munkabér-növekedés jelentősen hatott az életszínvonalra, talán egyfajta visszafelé irányuló migrációt is elindíthat

Az elmúlt években egy nagyon szignifikáns, kétszámjegyű átlagbér-növekedés valósult meg a vendéglátásban. Ennek nagyon sok kiindulópontja van, ezek közül az egyik egy olyan típusú kínálati hiány, hogy nincs elegendő munkaerő.

Ennek sok oka van, de egyik biztos oka a külföldi munkavállalás, talán itt a legkönnyebb a külföldi elhelyezkedés. Benne van az is, hogy ez egy nehéz munkakör, és amennyire ez trendi szakma volt 25–30 éve, ma már nagyon sok hasonló trendi terület van, nagy a verseny, és mindehhez csatlakozik egy korosztályos, generációs kérdés is.

Ma már élethivatásszerűen talán kevesebben választják a vendéglátást – ez látszik az iskolai jelentkezések csökkenő tendenciáiban is –, sokkal inkább jellemző az, hogy valaki egy életciklusában vendéglátással is foglalkozik. Hollywoodban szokták mondani, hogy minden mai sikeres színész valamikor pincér is volt.

Mi, az Eventrendnél azt látjuk, hogy 3 év alatt olyan 30–40 százalékos átlagbér-növekedés következett be a vendéglátásban, ami iszonyatosan nagy szám. Ez az egyik trend, ami egy elég erőteljes bérfelzárkózást jelent a nyugat-európai bérekhez képest.

Ha a vásárlóerő-paritáson és az életszínvonal területén nézzük a kérdést, a drámai különbség, ami korábban jellemző volt, ma már nem tetten érhető. Abban a tekintetben igen, hogy ha azt választom, hogy például Londonban hatodmagammal lakom egy lakásban, nem járok színházba, étterembe, lemondok mindenről, valóban összességében még jobban jövök ki, mintha itthon dolgoznék. Azonban ha azt mondom, hogy szeretnék egy városban önállóan vagy a párommal egy normális életet élni, akkor vélhetően a bérből származó életszínvonalban már olyan nagyon nagy különbség nincs. Ez azért jó hír, mert a jelenség talán egyfajta visszafelé migrációt is el tud indítani ezen a területen.

2. Érdemi munkabér-növekedés már csak hatékonyságnöveléssel érhető el

Amiben óriási különbség van, és ezt megerősítik a kollégáink, és persze mi ezt saját magunk tapasztaljuk is, az a munkahatékonyság. Valamikor év közepén voltunk egy konferencián, ahol elhangzott, hogy a turizmus-vendéglátóiparban egy német dolgozó egy munkaórából 56 percet dolgozik, míg Magyarországon ez 34 perc. Ez hatalmas különbség.

Ennek oka, hogy egyrészt itt ez a jellemző munkaintenzitás, másrészt, hogy még azok a rugalmas foglalkoztatási keretek, ahol például egy munkanapon a munka közben van 3 óra szabadidő, kötelező eltávozás – ami Ausztriában egészen normális dolog –, nálunk még kulturálisan nem alakult ki. Ebből jön az a típusú hatékonytalanság, hogy ma a vendéglátásban egy csomó állásidő is van munkaidőnek beszámolva és kifizetve, és részben emiatt is van ez a 34 kontra 56 perc/óra hatékonyságbeli különbség.

Ha ma idehaza a vendéglátásban dolgozók ugyanezt a munkahatékonyságot produkálnák, akkor ugyancsak nyugat-európai bérszínvonalról beszélhetnénk. Mivel bérfelzárkózásban egészen jelentős lépés történt, a következő évek feladata az lesz, hogy ezt a hatékonyságbeli színvonalat is elérjük. További érdemi bérnövekedés jórészt ebből származhat. A mai bérekkel elérkezett a vendéglátás oda, hogy érdemben ennél magasabb fizetéseket már nem tud kitermelni, ez csak akkor történhet meg, ha a munka együtt jár a hatékonyság növelésével. Ezek után valakinek már csak azért tudok 20 százalékkal többet kifizetni, mert a munkája számomra összességében 20 százalékkal többet ér, vagy összességében 20 százalékkal kevesebb ember végzi el ugyanazt a munkát, csak így jöhet ki a matek.

 

3. Fel kell készülnünk egy kulturális sokkra a vendéglátásban

A külföldi munkaerő egyre több területre szivárog be, így a vendéglátás területére is. Ha ma Budapesten elmegyünk egy ázsiai étterembe, akkor az esetek többségében már nem magyarokkal találkozunk, de ha a fronton mégis, a konyhán már biztos nem magyarok dolgoznak.

A szállodákra ugyanez jellemző, egyre több a nem magyar munkavállaló. Ez egy kényszerű megoldás, hiszen ha nincs elég magyar munkaerő, akkor is tovább kell vinni valahogy az egységeket. Ez trendszerűen egy interkulturális sokkhatáson viszi keresztül a magyar vendéglátást/turizmust, vagyis hamarosan megjelenik nálunk is az, ami már külföldön teljesen normális: hogy egy-egy helyen 10–15 náció dolgozik együtt, akik egy közös nyelven, például angolul kommunikálnak egymással.

Amikor 1991-ben Eindhoven mellett pincérként dolgoztam, úgy mentem ki, hogy hollandul egy szót sem beszéltem, de azt mondták, semmi gond, itt mindenki beszél angolul. Vagyis egy akkora városban, mint mondjuk Zalaegerszeg, ’91-ben, amikor odaléptem egy vendéghez, akkor angolul tudtam megszólalni, de ez a vendégnek teljesen normális volt és angolul tudott válaszolni. Ugyanez fordítva, Zalaegerszegre fókuszálva egy nem létező élethelyzet, pedig 2019-et írunk. Márpedig nekünk ahhoz fel kell nőnünk, és el kell fogadnunk, hogy hamarosan nálunk is már nemcsak hátul,
hanem a frontterületen is megjelennek a magyarul nem biztos beszélő, vagy csak tört magyarsággal bíró külföldi kollégák.

Ez a típusú kulturális sokk még ránk vár, amely egy rakat, még előttünk rejtett problémát kinyit majd kulturális értelemben. Ezt mindenképpen kezelni kell, az, hogy milyen arányok jelennek meg, például Franciaországgal ellentétben, ahol helyi már szinte nem is dolgozik a vendéglátásban, ez majd kialakul.

 

4. Nagyot változott a munkáltatói stílus, Gordon Ramsay a valóságban villámgyorsan lehúzhatná a rolót

A rendszerváltást megelőző és az azt követő 15 évben egy agresszív, tekintélyelvű, autoriter vezetési stílus valósult meg a vendéglátásban, amely mostanra teljesen átalakult. Az elmúlt néhány évben egyre egyértelműbb lett, hogy így nem lehet viselkedni, mert különben másnap nem jön be az ember dolgozni. Az a dühöngő agresszivitás, amit Gordon Ramsay műsoraiban látunk, egy látványos, agyondramatizált cirkusz a külvilágnak, amely egyébként károsan hat a vendéglátásban, konyhákon dolgozók megítélésére. Mellesleg a mai világban ilyen már elképzelhetetlen. A munkaerőhiány-szülte kényszer néha már átcsap egy túlzott engedékenységbe, amely jelenleg szintén kezelésre vár.

Vezetőként mi már hosszú évek óta dolgozunk azon a munkavállalói élményen, amitől az Eventrend cégei jó munkahelyekké váltak. Azt javasoljuk mindenkinek, hogy igyekezzen mielőbb jó vagy jobb munkahelyet kialakítani, mint ami más egységeknél van. Saját példák alapján munkavállalói élmény, hogy a beosztás nagyon nagy részben már a munkavállalói elvárásokon alapul, és nem úgy, ahogy én munkáltatóként feltétlenül szeretném.

Pár évvel ezelőtt a munkáltató még egy posztra egy főállású kollégát keresett, ma már meg lehet oldani, hogy két 4 órás munkavállaló végezze el ugyanezt a munkát. Dolgozói élmény ugyancsak a tisztességes személyzeti étkezés, a kávé, a védőital; a kulturált munkakörülmények összessége, legyen az konyhai terület vagy dolgozói öltöző; a megfelelő munkaeszközök megléte, amelyek segítségével színvonalas munkát lehet végezni; dolgozói élmény az emberséges, korrekt vezetés, a reálisan elvárható szintig adott munkahelyi segítségnyújtás csakúgy, mint egy átlátható karrierterv.

Munkavállalói élmény például nálunk az Eventrendnél a belső kedvezményrendszer vagy a szálláscafetéria, ami alapján a dolgozóink a hozzánk tartozó szállodákban extrakedvezményes áron tudnak pihenni. Ugyancsak mi alakítottuk ki dolgozói élményként azt a partneri rendszert, amelyben a dolgozó a rendszertől válik motiválttá a minőségibb és jobb munka elvégzésében, hiszen látja, hogy van előrelépési lehetősége, akár tulajdonostárs is lehet, ahogy nálunk már több mint 20 kollégánk büszkélkedhet ezzel.

Összességében megéri sok időt és energiát fordítani arra, hogy dolgozóink megbecsülve, jól érezzék magukat a munkahelyükön és ez az esetek jelentős részében inkább odafigyelés, mint pénz kérdése. Ezt javasoljuk mindenkinek, aki megkérdez minket.

Vélhetően a következő 10 évben azok a cégek lesznek sikeresek, akik sok minden mellett a fluktuációt is csökkenteni tudják, és nagyon jó minőségű munkavállalókat tudnak megtartani.

 

5. Fel kell vennünk az Y/Z generáció ritmusát

Ma a vendéglátásban a dolgozók többsége 35–40 év alatti. Ez gyökeresen más hozzáállást, motivációt, megértést,
empátiát, eszközhasználatot jelent. Nálunk már az egészen gyakori, hogy álláshirdetés mellé csatolunk egy Youtube-videólinket, ahol bemutatjuk a munkahelyet. Így ha valahová valaki jelentkezik, már tudja, mire számíthat, ez bizalmi kérdés. Vagy például a Groupama Arénába jelentkező diákoknak oktatóvideók vannak előre kiküldve, így megismerik az alapfeladatokat. A hozzánk jelentkező 19 éves jogászhallgatónak nagy segítség, hogy amíg hozzánk elér, a villamoson megnéz háromszor hatpercnyi videót. Először is beljebb vagyunk 18 perccel, másodszor pedig azt érzi, hogy korosztályosan ez egy neki szóló megoldás.

Egy mai vállaltvezetésnek nagy felelőssége van abban a felismerésben, amelyben kitalálja, hogy tud a mai generációval hatékonyan együttműködni. Munkáltatóként nagyon nagymértékben kell ehhez felzárkózni. Nagyfokú empátia kell abban a tekintetben, hogy míg a mi korosztályunknál a munka és a kötelesség az első számú prioritás volt, addig a mai generációnál sok esetben a munka egy szükségszerűség, amelyből az első számú prioritást ki tudja elégíteni, meg tudja élni. Ez nem jó vagy nem rossz, pusztán ténymegállapítás, de tudomásul kell venni.

Míg a mi korosztályunkban a vendéglátásban való dolgozás sokszor egy életcél volt, addig most már egy ma belépő kolléga esetében ez nem feltétlenül áll meg, de előfordulhat, hogy életcéllá válik ez a típusú munka. A lehetőség benne van és nagymértékben rajtunk, vezetőkön múlik.

Közös munkáltatói felelősség, hogy aki még nem döntötte el, hogy valóban ezt akarja csinálni, az szeresse meg ezt a munkát és akár váljon életcéljává, hivatásává. Ha valaki 19 évesen eldönti, hogy elmegy pincérkedni, az nem egy hosszú távú döntés, de később lehet egy életre szóló választás is.         

 

 

Az Eventrend Group Az 1992-ben létrejött Eventrend Group tevékenysége az éttermi vendéglátás, a szállodaipar, valamint a rendezvényszervezés területére fókuszál. A cégcsoport pénzügyi és szakmai befektetők által létrehozott ingatlanberuházások hatékony és jövedelmező hasznosítását végzi. Az évről évre bővülő portfólió révén jelenleg mintegy 40 000 négyzetméternyi, vendéglátásra, rendezvényszervezésre alkalmas területet kezel. A cégcsoport több mint 750 főállású és közel ennyi részmunkaidős kollégát alkalmaz. Egységei közé tartozik az Akadémia Klub és Catering, a BeLive Events, a Bistro na Snezce, a Bohém étterem, a Csillagkert Rendezvényközpont, a Brklyn Budapest, a Dolce Vita étterem, a Duna Aréna Catering, a High Spirit bár, az Evezős sörkert, a Fakanál étterem, a Gólvonal Bistro, a Fővárosi Nagycirkusz Catering, a Gála Eseményszervező, a Groupama Aréna Catering, a Magna Catering, a Mol-Vidi Stadion Catering, a New York Café, a Parliament Café, a P’art kávézó, a Pre-Go Café, a Petrof Café, a Profi Cateringh, a Residence Hotel Balaton, a Salon étterem, a Séf Asztal, a Sensation Even, a Setup Event, a Symbol Budapest, a Városliget Café, a Zichy Park Hotel és a Touche Event.

 

 CHEF&PINCÉR magazin 2019 szeptemberi szám